Administration and implementation of public policies - Historique des versions

Arthur le 7 mai 2022 à 07:07

2022-05-07T07:07:04Z

← Version précédente		Version du 7 mai 2022 à 09:07
Ligne 35 :		Ligne 35 :
	The pioneering author of this theory is Lipsky who published Street-level Bureaucracy; Dilemmas of the Individual in Public Services in 1980 and reprinted in 2010.		The pioneering author of this theory is Lipsky who published Street-level Bureaucracy; Dilemmas of the Individual in Public Services in 1980 and reprinted in 2010.

	What is street-level bureaucracy? Lipsky defines it as "Public service agencies that employ a significant number of street-level bureaucrats in proportion to their ~~work force~~."		What is street-level bureaucracy? Lipsky defines it as "Public service agencies that employ a significant number of street-level bureaucrats in proportion to their workforce."

	What are street-level bureaucrats These are the "Public service workers who interact directly with citizens in the course of their jobs, and who have substantial discretion in the execution of their work". These are all those involved in the provision of public services. Lipsky distinguishes three elements that are common characteristics common to all SLBs:		What are street-level bureaucrats These are the "Public service workers who interact directly with citizens in the course of their jobs, and who have substantial discretion in the execution of their work". These are all those involved in the provision of public services. Lipsky distinguishes three elements that are common characteristics common to all SLBs:
Ligne 53 :		Ligne 53 :
	We will focus on five particular crucial dimensions:		We will focus on five particular crucial dimensions:
	* chronic inadequacy of resources, because the demand for services tends to exceed the supply (in coping strategies): the SLBs do not have enough resources to cover all the needs they should meet. They cannot cover all the needs. Lipsky talks about demand elasticity. The demand for public action is based on that of citizens. Lipsky convincingly shows that there is always a shortage of supply in relation to demand. For example, a new supply of housing will create an adequate supply on the demand side of citizens. The demand for public action always exceeds the supply of services or services. The SLBs are in a position where they must systematically ration an offer. In the area of social policy, this is intended to reverse the problem. The question is not what is the right measure for the beneficiary, but what is the right beneficiary for the measure. Coping strategies are strategies that make it possible to "deal with".		* chronic inadequacy of resources, because the demand for services tends to exceed the supply (in coping strategies): the SLBs do not have enough resources to cover all the needs they should meet. They cannot cover all the needs. Lipsky talks about demand elasticity. The demand for public action is based on that of citizens. Lipsky convincingly shows that there is always a shortage of supply in relation to demand. For example, a new supply of housing will create an adequate supply on the demand side of citizens. The demand for public action always exceeds the supply of services or services. The SLBs are in a position where they must systematically ration an offer. In the area of social policy, this is intended to reverse the problem. The question is not what is the right measure for the beneficiary, but what is the right beneficiary for the measure. Coping strategies are strategies that make it possible to "deal with".
	* ambiguity/conflictuality of political and organizational goals: SLBs face objectives that may be ambiguous, not very specific or in other cases, which may be contradictory. Some objectives may insist on the public service mission, others will insist on cost reduction. It is a structural element in the work of the SLBs.		* ambiguity/conflictuality of political and organizational goals: SLBs face objectives that may be ambiguous, not very specific or in other cases, which may be contradictory. Some objectives may insist on the public service mission, while others will insist on cost reduction. It is a structural element in the work of the SLBs.
	* impossibility/difficulty in measuring their performance: not everything is quantifiable. Some things can be measured much more easily than others. You can measure outputs, i. e. administrative output, but you cannot measure the outcome that is the result for society. Very often, SLBs would like to highlight elements that are difficult to measure.		* impossibility/difficulty in measuring their performance: not everything is quantifiable. Some things can be measured much more easily than others. You can measure outputs, i. e. administrative output, but you cannot measure the outcome that is the result for society. Very often, SLBs would like to highlight elements that are difficult to measure.
	* paradoxical nature of the "clients" (they cannot address themselves elsewhere + active cooperation required): this is a paradoxical nature. SLB customers cannot go to alternative administrations. We talk about "clients", but they are not voluntary clients and in most cases, they have no choice but to go elsewhere. If you want to change people ("people changing") there must be a cooperation of the person, if what is expected is that the person is involved, the result of the action becomes more unpredictable because it also depends on the person's good will.		* paradoxical nature of the "clients" (they cannot address themselves elsewhere + active cooperation required): this is a paradoxical nature. SLB customers cannot go to alternative administrations. We talk about "clients", but they are not voluntary clients and in most cases, they have no choice but to go elsewhere. If you want to change people ("people changing") there must be a cooperation of the person, if what is expected is that the person is involved, the result of the action becomes more unpredictable because it also depends on the person's good will.

Arthur le 20 janvier 2019 à 14:53

2019-01-20T14:53:52Z

← Version précédente		Version du 20 janvier 2019 à 16:53
Ligne 28 :		Ligne 28 :
	\| fr = Administration et mise en œuvre des politiques publiques		\| fr = Administration et mise en œuvre des politiques publiques
	\| es = Administración e implementación de políticas públicas		\| es = Administración e implementación de políticas públicas
			\| it = Amministrazione e attuazione delle politiche pubbliche
	}}		}}

Arthur le 7 mars 2018 à 22:00

2018-03-07T22:00:26Z

← Version précédente		Version du 8 mars 2018 à 00:00
Ligne 27 :		Ligne 27 :
	{{Translations		{{Translations
	\| fr = Administration et mise en œuvre des politiques publiques		\| fr = Administration et mise en œuvre des politiques publiques
			\| es = Administración e implementación de políticas públicas
	}}		}}

Arthur le 23 février 2018 à 08:05

2018-02-23T08:05:12Z

← Version précédente		Version du 23 février 2018 à 10:05
Ligne 1 :		Ligne 1 :
			{{Infobox Lecture
			\| image =
			\| image_caption =
			\| faculté =
			\| département =
			\| professeurs = [[Jean-Michel Bonvin]]<ref>[https://www.unige.ch/sciences-societe/ideso/membres/bonvin/ Page personnelle de Jean-Michel Bonvin sur le site de l'Université de Genève]</ref> <br> [[Frédéric Varone]]<ref>[https://unige.ch/sciences-societe/speri/membres/frederic-varone/ Page personnelle de Frédéric Varone sur le site de l'Université de Genève]</ref><ref>[https://unige.ch/sciences-societe/speri/files/7413/9644/3562/Varone-curriculum_vitae-042014.pdf CV de Frédéric Varone en français]</ref>
			\| assistants =
			\| enregistrement =
			\| cours = [[Administration and Public Policy]]<ref>[http://wadme.unige.ch:3149/pls/opprg/w_det_cours.debut?p_code_cours=T207013&p_plan_is=0&p_langue=1&p_frame=N&p_mode=PGC&p_annee=2014&p_suffixe=&p_grtri=12294 Programme des cours - année académique 2014-2015 - Administration et politiques publiques I (T207013 CR)]</ref>
			\| lectures =
			*[[What is a public administration?]]
			*[[Classical authors: Weber, Taylor and Fayol]]
			*[[The Swiss Federal Administration: an overview]]
			*[[Sociological criticism of the bureaucratic model: Crozier and Friedberg]]
			*[[Psychosocial Critics: The School of Human Resources and theories of motivation]]
			*[[The administrative structures]]
			*[[The Public Service]]
			*[[Administration and political decision]]
			*[[Administration and Interest Groups]]
			*[[Administration and implementation of public policies]]
			*[[Auditing public administration: the Court of Auditors within the Geneva system]]
			*[[The New Public Management]]
			}}

	We will address the power of implementation, i.e. the power of the field agents who are responsible for implementing public policies, and according to us we will do so through the street-level bureaucracy. Lipsky even went so far as to say that those who would make public policy were the SLBs.		We will address the power of implementation, i.e. the power of the field agents who are responsible for implementing public policies, and according to us we will do so through the street-level bureaucracy. Lipsky even went so far as to say that those who would make public policy were the SLBs.

Arthur le 20 février 2018 à 12:42

2018-02-20T12:42:26Z

← Version précédente		Version du 20 février 2018 à 14:42
Ligne 1 :		Ligne 1 :
	We will address the power of implementation, i. e. the power of the field agents who are responsible for implementing public policies, and according to us we will do so through the street-level bureaucracy. Lipsky even went so far as to say that those who would make public policy were the SLBs.		We will address the power of implementation, i.e. the power of the field agents who are responsible for implementing public policies, and according to us we will do so through the street-level bureaucracy. Lipsky even went so far as to say that those who would make public policy were the SLBs.

	{{Translations		{{Translations

Arthur : /* Policy making role: two dimensions */

2018-02-20T12:41:53Z

Policy making role: two dimensions

Voir les modifications

Arthur : /* Illustration empirique : les réformes de politiques sociales aux États-Unis */

2018-02-20T12:38:41Z

Illustration empirique : les réformes de politiques sociales aux États-Unis

← Version précédente		Version du 20 février 2018 à 14:38
Ligne 76 :		Ligne 76 :
	*gouvernance démocratique : quelle légitimité démocratique du pouvoir discrétionnaire des SLB ? Cela interroge la légitimée à faire la politique. C’est question est très importante. Soit ils n’ont aucune légitimité, soit comme c’est eux qui ont le lien direct avec les citoyens et les usagers, c’est eux qui ont une expertise professionnelle et peuvent savoir quelle est la meilleure prestation, qualité de prestations ou de service la meilleure possible.		*gouvernance démocratique : quelle légitimité démocratique du pouvoir discrétionnaire des SLB ? Cela interroge la légitimée à faire la politique. C’est question est très importante. Soit ils n’ont aucune légitimité, soit comme c’est eux qui ont le lien direct avec les citoyens et les usagers, c’est eux qui ont une expertise professionnelle et peuvent savoir quelle est la meilleure prestation, qualité de prestations ou de service la meilleure possible.
	*égalité de traitement vs individualisation des prestations dans un contexte de limitation des ressources et de difficultés de contrôler la qualité des prestations : toute politique publique devrait viser à ce que tous les citoyens puissent accéder aux ressources. Il peut y avoir deux attitudes par rapport à cette tension, soit allant à l’encontre de l’égalité de traitement avec du privilège ou du favoritisme, ou on peut dire que ce sont des experts de leur champ et donc dans un contexte d’inadéquation des ressources. Il y a des SLB qui arrivent à faire en sorte que les prestations aillent vers les personnes qui en ont le plus besoin.		*égalité de traitement vs individualisation des prestations dans un contexte de limitation des ressources et de difficultés de contrôler la qualité des prestations : toute politique publique devrait viser à ce que tous les citoyens puissent accéder aux ressources. Il peut y avoir deux attitudes par rapport à cette tension, soit allant à l’encontre de l’égalité de traitement avec du privilège ou du favoritisme, ou on peut dire que ce sont des experts de leur champ et donc dans un contexte d’inadéquation des ressources. Il y a des SLB qui arrivent à faire en sorte que les prestations aillent vers les personnes qui en ont le plus besoin.
	rôle discrétionnaire des SLB et efficacité politique : si on estime que l’efficacité politique est la loyauté à la politique, à sa finalité et à son efficacité, alors le pouvoir discrétionnaire et catastrophique. Dans ce cas, le travail des SLB est d’améliorer la loi. Une pratique au contact direct de la demande des citoyens devrait être mieux ajustée à cette demande. Suivant la définition de l’efficacité politique, si l’efficacité politique est d’appliquer la loi le plus fidèlement possible, le pouvoir discrétionnaire est une catastrophe. C’est une question de l’efficacité politique.		*rôle discrétionnaire des SLB et efficacité politique : si on estime que l’efficacité politique est la loyauté à la politique, à sa finalité et à son efficacité, alors le pouvoir discrétionnaire et catastrophique. Dans ce cas, le travail des SLB est d’améliorer la loi. Une pratique au contact direct de la demande des citoyens devrait être mieux ajustée à cette demande. Suivant la définition de l’efficacité politique, si l’efficacité politique est d’appliquer la loi le plus fidèlement possible, le pouvoir discrétionnaire est une catastrophe. C’est une question de l’efficacité politique.
			== Empirical Illustration: Social Policy Reforms in the United States ==

	~~== Illustration empirique~~ : ~~les réformes de politiques sociales aux États~~-~~Unis ==~~		In this case study, the reform analysed is the "WORK PAYS" POLICY. The recipients of the reform are those who receive money from the AFDC (Aid to Families with Dependent Children, AFDC). The aim is to influence their relationship with the world of work, which Meyers, Glaser and MacDonald in On the front lines of welfare delivery: are workings implementing policy reforms? published in 1998 summarizes as "promote work over welfare and self-sufficiency over welfare dependence". The content is a mix of work incentives and welfare disincentives. It is a programme of social policy change with a transition from WELFARE to WORKFARE ("It always pays to work!"). In order to be able to implement this reform, it is necessary to convince the beneficiaries, but also the SLBs, to relay the reform.

	~~Dans cette étude de cas, la réforme analysée est la «~~ WORK PAYS » POLICY. Les destinataires de la réforme sont ceux qui reçoivent l’argent de la AFDC (Aid to Families with Dependent Children, AFDC). Le but est d’influencer leur rapport au monde du travail, ce que Meyers, Glaser et MacDonald dans ''On the ~~front lines~~ of ~~welfare delivery:~~ are ~~workings implementing policy reforms~~?~~'' publié en 1998 résument comme {{citation\|promote work over welfare~~ and self-sufficiency over welfare dependence}}. Le contenu est un mélange d’incitations au travail et de désincitations à l’aide sociale. C’est un programme de changement de la politique sociale avec un passage du WELFARE au WORKFARE (~~« It always pays to work! »~~)~~. Pour pouvoir mettre en œuvre cette réforme, il faut convaincre les bénéficiaires, mais aussi des SLB pour relayer la réforme~~.		The research questions are: what does the "WORK PAYS" policy imply for the work of local SLBs and what activities are theoretically expected of them? On the other hand, another question is what transactions/interactions actually took place between the SLBs and clients (AFDC recipients) and whether they were in line with the main objectives of the reform.

	~~Les questions de recherche sont de savoir qu’est~~-~~ce que la politique « WORK PAYS » implique pour le travail des SLB locaux et quelles activités sont théoriquement attendues d’eux ? D’autre part, une autre~~ question ~~est quelles transactions/interactions ont effectivement eu lieu entre les~~ SLB ~~et les~~ clients ~~(récipiendaires de l’AFDC) et si celles~~-~~ci étaient~~-~~elles conformes aux objectifs principaux de la réforme~~.		The methodological approach is interesting. The first research question is the construction of a hypothetical model of SLB-client relationships. The second question is the content analysis of SLB-clients' face-to-face interactions and interviews in four representative counties, with observations of face-to-face interactions and semi-directive interviews with SLBs.

	~~La démarche méthodologique est intéressante. La première~~ question ~~de recherche est la construction d’un modèle hypothétique des relations SLB~~-~~clients~~. ~~La deuxième question est l’analyse du contenu des interactions et des entretiens de face-à-face SLB-~~clients ~~dans quatre comtés représentatifs, avec des observations des interactions de face-à-face et des entretiens semi-directifs avec des SLB~~.		The main results of the first question are that the SLBs have to transmit specific information such as the existence of new rules, new opportunities for WORK-WELFARE combinations, new training/support programmes and complex relationships between programmes. LBS must use "positive" discretion in order to make the policy change understandable and to individualize the treatment of clients.

	Les principaux résultats de la première question sont que les SLB doivent transmettre des informations spécifiques à savoir l’existence de nouvelles règles, les nouvelles opportunités de combinaison WORK-WELFARE, les nouveaux programmes d’entraînement/soutien ainsi que les relations complexes entre programmes. ~~Les SLB doivent utiliser une discrétion « positive » afin de faire comprendre le changement de la politique et individualiser le traitement des clients.~~		The main results of the empirical study are whether the SLBs have provided this information. The results are that this rarely happens, the slogan "it pays to work" is never mentioned and the domination of the old culture (eligibility test) is persistent. It would be a waste of time to tell every client about those work programs. They are not thinking about work when they come in here. They want their check ".<gallery mode="packed" widths="300px" heights="250px">

	~~Les principaux résultats de l’étude empirique sont de savoir si les SLB ont transmis ces informations. Les résultats sont que cela se passe rarement~~, ~~le mot d’ordre «~~ it pays to work ~~» n’est jamais mentionné et la~~ domination ~~de l’ancienne~~ culture (test ~~de l’éligibilité~~) ~~est persistante~~. ~~Selon un agent d’un service étudié, {{citation\|~~It would be a waste of time to tell every client about those work programs. They are not thinking about work when they come in here. They want their check}}.

	<gallery mode="packed" widths="300px" heights="250px">
	app1 réformes de politiques sociales aux États-Unis 1.png\|		app1 réformes de politiques sociales aux États-Unis 1.png\|
	app1 réformes de politiques sociales aux États-Unis 2.png\|		app1 réformes de politiques sociales aux États-Unis 2.png\|
	</gallery>		</gallery>

	~~À la~~ question ~~est-ce que les SLB ont exercé leur discrétion~~ positive, ~~on voit qu’il y~~ a ~~un usage très peu courant~~ (25% ~~des~~ interactions ~~seulement – cf.~~ Table 2) ~~et une perpétuation d’interactions « routinisées »~~. ~~Pour expliquer ces résultats~~, ~~il faut comprendre qu’il y a une inadaptation des ressources à disposition et une incompatibilité avec le rôle professionnel~~.		On the question of whether the SLBs exercised their positive discretion, we see that there is a very unusual use (25% of interactions only - see Table 2) and a perpetuation of "routineized" interactions. To explain these results, it must be understood that there is an inadequacy of available resources and incompatibility with the professional role.

	~~Les~~ conclusions ~~interrogent deux~~ questions. ~~Quid de la mise en œuvre de la politique «~~ WORK PAYS » ? ~~Oui au niveau technique et légal~~, ~~mais non au niveau du terrain~~ (~~faible conformité des transactions~~ SLB/~~clients avec les objectifs de la politique~~). ~~Cette étude montre que ce n’est pas une mauvaise volonté des~~ SLB. ~~L’explication mise en avant est plus intéressante faisant appel à différentes~~ conditions ~~de travail~~. ~~Il y a les~~ conditions ~~de travail~~. ~~Les auteurs montrent que les~~ agents ~~n’avaient pas le temps à disposition pour accomplir les nouvelles tâches dans un même temps de travail~~. ~~Il y avait également un problème d’argent~~. ~~En plus~~, ~~il n’y avait aucun indicateur de~~ performance ~~portant sur les nouvelles~~ missions ~~faisant que l’attachement à une nouvelle~~ culture ~~ne comporte aucune prise de risque pour les SLB alors qu’ils étaient évalués sur les anciennes tâches~~. ~~Il y a différents facteurs que l’on peut mettre en avant relevant des~~ conditions ~~de travail~~, ~~de l’attachement à une ancienne~~ culture ~~et relevant à une incompréhension de la nouvelle~~ vision ~~de l’État~~ social.		The conclusions ask two questions. What about the implementation of the WORK PAYS policy? Yes at technical and legal level, but not at field level (low compliance of SLB/customer transactions with policy objectives). This study shows that it is not a bad will of the SLB. The explanation put forward is more interesting and calls for different working conditions. There are working conditions. The authors show that the agents did not have the time to carry out the new tasks in the same working time. There was also a money problem. In addition, there were no performance indicators for new missions, which meant that attachment to a new culture did not entail any risk for SLBs while they were being assessed on old tasks. There are various factors that can be put forward relating to working conditions, attachment to an old culture and a misunderstanding of the new vision of the social state.

	= Contributions and limitations of the approach =		= Contributions and limitations of the approach =

Arthur : /* Thèse centrale : « street-level bureaucrats as policy makers » */

2018-02-20T12:36:51Z

Thèse centrale : « street-level bureaucrats as policy makers »

← Version précédente		Version du 20 février 2018 à 14:36
Ligne 32 :		Ligne 32 :
	* The nature of the role of the SLB: the role of people-processing is a role that must adapt to the role of helping and supporting people. On the other hand, the SLB has a boundary actor who is in a position of intermediaries, which is, by the same token, necessarily delicate.		* The nature of the role of the SLB: the role of people-processing is a role that must adapt to the role of helping and supporting people. On the other hand, the SLB has a boundary actor who is in a position of intermediaries, which is, by the same token, necessarily delicate.

	== ~~Thèse centrale~~ : « street-level bureaucrats as policy makers » ==		== Central thesis:"street-level bureaucrats as policy makers" ==

	~~La thèse centrale de~~ Lipsky ~~est très forte~~. ~~Les décisions des SLB ne vont pas de soi~~, ~~ce ne sont pas des~~ applications ~~mécaniques~~, ~~parfois, il faut trouver des stratégies pour s’en sortir et donc les SLB vont établir des~~ routines ~~et des stratégies qui sont propres pour gérer des~~ conditions ~~de travail~~. ~~Ces décisions~~, ~~ces~~ routines, ~~ces stratégies et ces astuces mises en œuvre par les SLB deviennent la « politique publique »~~. ~~Pour~~ Lipsky, ~~afin de comprendre la politique publique, il faut regarder les pratiques sur le terrain et voir quel type de prestation est, dans les faits~~, ~~délivrés aux citoyens~~. ~~C’est une thèse qui parle de~~ policy-makers.		Lipsky's central thesis is very strong. The decisions of the SLBs are not self-evident, they are not mechanical applications, sometimes it is necessary to find strategies to get out of it and therefore the SLBs will establish routines and strategies that are proper to manage working conditions. These decisions, routines, strategies and tricks implemented by the SLBs become "public policy". For Lipsky, in order to understand public policy, it is necessary to look at practices on the ground and see what kind of service is actually delivered to citizens. It's a thesis about policy-makers.

	{{citation bloc\|I argue that the decisions of street-level bureaucrats, the routines they establish, and the devices they invent to cope with uncertainties and work pressures, effectively become the public policies they carry out. I argue that public policy is not best understood as made in legislatures or top-floor suites of high-ranking administrators, because in important ways it is actually made in the crowded offices and daily encounters of street-level workers.}}		{{citation bloc\|I argue that the decisions of street-level bureaucrats, the routines they establish, and the devices they invent to cope with uncertainties and work pressures, effectively become the public policies they carry out. I argue that public policy is not best understood as made in legislatures or top-floor suites of high-ranking administrators, because in important ways it is actually made in the crowded offices and daily encounters of street-level workers.}}

	== « Policy making role » : ~~deux~~ dimensions ==		== Policy making role: two dimensions ==

	Cette thèse ce décline en deux dimensions principales.		Cette thèse ce décline en deux dimensions principales.
Ligne 67 :		Ligne 67 :
	*position de faible observabilité des comportements : cela fait que ce qui se passe dans l’interaction de face à face est quelque chose qui très souvent peut rester dans le binôme, ne pas être observé et ne pas donner d’information au-dessus.		*position de faible observabilité des comportements : cela fait que ce qui se passe dans l’interaction de face à face est quelque chose qui très souvent peut rester dans le binôme, ne pas être observé et ne pas donner d’information au-dessus.

	{{citation bloc\|In street-level bureaucracies, the resources of lower-level workers are greater than those often possessed by subordinates in other work contexts »\|Lipsky}}.		{{citation bloc\|In street-level bureaucracies, the resources of lower-level workers are greater than those often possessed by subordinates in other work contexts »\|Lipsky}}Il y a deux ordres de différences entre les SLB et les managers :

	Il y a deux ordres de différences entre les SLB et les managers :
	*priorités professionnelles: les managers vont estimer que la mission des SLB est d’atteindre des résultats qui correspondent aux buts de l’organisation (culture managériale) alors que les SLB privilégieraient une gestion de la charge de travail en adéquation avec les préférences personnelles ou les normes professionnelles (éthique personnelle ou culture professionnelle). Avec l’assurance chômage ; la norme managériale est de réinsérer les gens le plus rapidement possible. Les SLB qui sont au contact des chômeurs, des bénéficiaires, vont peut-être décider de prendre plus de temps dans le cadre d’appréciations personnelles. Le pouvoir discrétionnaire existe, mais il n’est pas toujours utilisé contre le pouvoir des managers ou les attentes des supérieurs hiérarchiques. Une première ligne de tension/conflit qui est que les mécanismes de gestion des cas (SLB) peuvent aller à l’encontre des buts de la politique ou de l’organisation (managers).		*priorités professionnelles: les managers vont estimer que la mission des SLB est d’atteindre des résultats qui correspondent aux buts de l’organisation (culture managériale) alors que les SLB privilégieraient une gestion de la charge de travail en adéquation avec les préférences personnelles ou les normes professionnelles (éthique personnelle ou culture professionnelle). Avec l’assurance chômage ; la norme managériale est de réinsérer les gens le plus rapidement possible. Les SLB qui sont au contact des chômeurs, des bénéficiaires, vont peut-être décider de prendre plus de temps dans le cadre d’appréciations personnelles. Le pouvoir discrétionnaire existe, mais il n’est pas toujours utilisé contre le pouvoir des managers ou les attentes des supérieurs hiérarchiques. Une première ligne de tension/conflit qui est que les mécanismes de gestion des cas (SLB) peuvent aller à l’encontre des buts de la politique ou de l’organisation (managers).
	*intérêts propres : les managers ont intérêt à contrôler/réduire le pouvoir discrétionnaire des SLB à travers des directives ou encore limiter le contact des SLB avec les citoyens, alors que SLB vont tout faire pour maintenir/étendre leur autonomie professionnelle. Il y a une deuxième ligne de tension/conflit entre la défense des prérogatives discrétionnaires et contrôle managérial.		*intérêts propres : les managers ont intérêt à contrôler/réduire le pouvoir discrétionnaire des SLB à travers des directives ou encore limiter le contact des SLB avec les citoyens, alors que SLB vont tout faire pour maintenir/étendre leur autonomie professionnelle. Il y a une deuxième ligne de tension/conflit entre la défense des prérogatives discrétionnaires et contrôle managérial.
Ligne 101 :		Ligne 99 :
	Les conclusions interrogent deux questions. Quid de la mise en œuvre de la politique « WORK PAYS » ? Oui au niveau technique et légal, mais non au niveau du terrain (faible conformité des transactions SLB/clients avec les objectifs de la politique). Cette étude montre que ce n’est pas une mauvaise volonté des SLB. L’explication mise en avant est plus intéressante faisant appel à différentes conditions de travail. Il y a les conditions de travail. Les auteurs montrent que les agents n’avaient pas le temps à disposition pour accomplir les nouvelles tâches dans un même temps de travail. Il y avait également un problème d’argent. En plus, il n’y avait aucun indicateur de performance portant sur les nouvelles missions faisant que l’attachement à une nouvelle culture ne comporte aucune prise de risque pour les SLB alors qu’ils étaient évalués sur les anciennes tâches. Il y a différents facteurs que l’on peut mettre en avant relevant des conditions de travail, de l’attachement à une ancienne culture et relevant à une incompréhension de la nouvelle vision de l’État social.		Les conclusions interrogent deux questions. Quid de la mise en œuvre de la politique « WORK PAYS » ? Oui au niveau technique et légal, mais non au niveau du terrain (faible conformité des transactions SLB/clients avec les objectifs de la politique). Cette étude montre que ce n’est pas une mauvaise volonté des SLB. L’explication mise en avant est plus intéressante faisant appel à différentes conditions de travail. Il y a les conditions de travail. Les auteurs montrent que les agents n’avaient pas le temps à disposition pour accomplir les nouvelles tâches dans un même temps de travail. Il y avait également un problème d’argent. En plus, il n’y avait aucun indicateur de performance portant sur les nouvelles missions faisant que l’attachement à une nouvelle culture ne comporte aucune prise de risque pour les SLB alors qu’ils étaient évalués sur les anciennes tâches. Il y a différents facteurs que l’on peut mettre en avant relevant des conditions de travail, de l’attachement à une ancienne culture et relevant à une incompréhension de la nouvelle vision de l’État social.

	= ~~Apports et limites de l’approche~~ =		= Contributions and limitations of the approach =

	~~Les apports de ces approches à l’étude de l’administration publique sont l’analyse de la désagrégation du~~ concept ~~d’administration publique~~ (AP), ~~c’est une manière de réhabiliter les petits fonctionnaires~~, ~~donner de l’intérêt pour le fonctionnement concret et quotidien de l’administration publique~~, ~~ou encore donner une~~ perspective ~~dynamique et relationnelle de l’administration publique~~.		The contributions of these approaches to the study of public administration are the analysis of the disaggregation of the concept of public administration (PA), it is a way of rehabilitating small civil servants, giving interest in the concrete and daily functioning of public administration, or giving a dynamic and relational perspective of public administration.

	~~À l’étude de la mise en œuvre des politiques publiques~~, ~~en termes d’apport~~, ~~on voit qu’il y a des ouvertures à de nouvelles~~ perspectives ~~de recherche notamment concernant le rôle politique de la « basse »~~ administration. ~~D’autre part~~, ~~cela engendre une analyse fine des politiques publiques à « État au très concret » comme le confèrent les ouvrages de~~ Dubois ou Weller.		When we study the implementation of public policies, in terms of input, we see that there are opportunities for new research perspectives, particularly as regards the political role of the "low" administration. On the other hand, this gives rise to a detailed analysis of public policies with "State to the very concrete", as the works of Dubois and Weller explain.

	~~Les critiques et limites sont d’abord qu’il y~~ a ~~un niveau de généralité important à risque de négliger le poids des contextes professionnels spécifiques~~, ~~il y a une~~ absence ~~des fonctionnaires de niveau intermédiaire~~, ~~il est plus intéressant de faire appel à toute la chaine d’exécution~~. ~~Il y~~ a ~~souvent dans les études~~ SLB ~~une « zone floue » sur les~~ conditions ~~du pouvoir discrétionnaire des SLB~~, ~~comme le stipulent~~ Meyers et Vorsanger, ~~avec une variété des~~ sources ~~de contrôle et une variété des contextes de mise en œuvre~~. ~~D’autre part~~, ~~il y~~ a ~~un très fort~~ trade-off ~~méthodologique entre des études de cas traditionnelles et des enquêtes larges~~.		Criticisms and limitations are first of all that there is a significant level of generality at risk of neglecting the weight of specific professional contexts, there is an absence of middle-level officials, it is more interesting to call on the whole chain of execution. There is often a "fuzzy zone" in SLB studies on the conditions of discretionary power of SLBs, as stated by Meyers and Vorsanger, with a variety of control sources and implementation contexts. On the other hand, there is a very strong methodological trade-off between traditional case studies and broad surveys.

	~~Pour~~ Meyers et Vorsanger ~~dans ''~~Street-Level Bureaucrats and the Implementation of Public Policy'', {{citation\|Front-line workers in public agencies play an important but often overlooked role in the shaping of policy delivery, output and impact. They have been overlooked by many policy officials, who are surprised by the nondelivery or distorted implementation of their policy directives. They have been overlooked by scholars of the policy process, whose interest often ends with the adoption of these directives. (...) Giving more prominent attention to the activities and influence of SLB will enrich our understanding of implementation successes and failures. But crediting those successes and failures to street-level bureaucrats alone, can easily distract us from an analysis of the political, policy design and organizational factors that shape their actions}}.		For Meyers and Vorsanger in Street-Level Bureaucrats and the Implementation of Public Policy, {{citation\|Front-line workers in public agencies play an important but often overlooked role in the shaping of policy delivery, output and impact. They have been overlooked by many policy officials, who are surprised by the nondelivery or distorted implementation of their policy directives. They have been overlooked by scholars of the policy process, whose interest often ends with the adoption of these directives. (...) Giving more prominent attention to the activities and influence of SLB will enrich our understanding of implementation successes and failures. But crediting those successes and failures to street-level bureaucrats alone, can easily distract us from an analysis of the political, policy design and organizational factors that shape their actions}}.

	= References =		= References =

Arthur le 20 février 2018 à 12:35

2018-02-20T12:35:10Z

Voir les modifications

Arthur : Page créée avec « Nous allons aborder le pouvoir de mise en œuvre, à savoir le pouvoir des agents de terrain qui sont chargés de mettre en œuvre les politiques publiques pour selon nous... »

2018-02-20T12:32:19Z

Page créée avec « Nous allons aborder le pouvoir de mise en œuvre, à savoir le pouvoir des agents de terrain qui sont chargés de mettre en œuvre les politiques publiques pour selon nous... »

Nouvelle page

Nous allons aborder le pouvoir de mise en œuvre, à savoir le pouvoir des agents de terrain qui sont chargés de mettre en œuvre les politiques publiques pour selon nous allons le faire à travers la street-level bureaucracy. Cette théorie va loin, elle fut énoncée par Lipsky allant même jusqu’à dire que ceux qui vont faire la politique publique sont les SLB.

{{Translations
| fr = Administration et mise en œuvre des politiques publiques
}}

= La théorie de la Street-Level Bureaucracy (SLB) =

L’auteur pionnier de cette théorie est Lipsky qui publie ''Street-level Bureaucracy; Dilemmas of the Individual in Public Services'' en 1980 et réédité en 2010.

Qu’est-ce que la street-level bureaucracy ? Lipsky le définit comme les {{citation|Public service agencies that employ a significant number of street-level bureaucrats in proportion to their work force.}}

Qu’est-ce que les street-level bureaucrats Ce sont les {{citation|Public service workers who interact directly with citizens in the course of their jobs, and who have substantial discretion in the execution of their work}}. Ce sont tous ceux qui sont engagés dans la fourniture de services publics. Lipsky distingue trois éléments qui sont des caractéristiques communes générales à tous les SLB :
*interactions directes et régulières avec les citoyens : ce sont toutes les professions qui vont donner accès à un certain nombre d‘action et de services étant face aux citoyens dans l’optique de la fourniture de ce service ;
*pouvoir discrétionnaire dans le cadre de cette relation : il y a toujours un pouvoir discrétionnaire à l’œuvre s’exerçant à travers le jugement de la personne concernée ;
*autonomie relative vis-à-vis de leur organisation : il y a une autonomie relative, mais il y a toujours une forme d’autonomie vis-à-vis de l’organisation à laquelle ils appartiennent.

== Rôle fondamental des SLB dans les politiques publiques ==

Les fonctionnaires de guichets sont ceux qui incarnent l’État aux yeux des citoyens, ils ont en relation directe avec les citoyens et représentent l’État aux yeux des citoyens. C’est une situation délicate où ils doivent satisfaire les citoyens et mettre en œuvre les politiques publiques. Ils sont appelés à prendre des décisions importantes :
*redistribution/allocation de ressources et de services : on peut distinguer deux rôles à savoir un rôle de fournisseur des prestations et des services (people supporting) [1] et le rôle de déterminer qui a droit aux prestations ou pas (gatekeeper) [2]. Allouer les ressources veut dire aussi vérifier si les personnes sont éligibles pour recevoir les prestations ou accéder aux services.
*fonction de contrôle social : le SLB est là pour contrôler que les personnes répondent aux injonctions de l’administration publique à savoir si la personne s’est bien conformée aux normes sociales. Si les changes n’ont pas le comportement adéquat, le SLB se donne comme mission de socialiser les gens afin de les remettre dans le droit chemin des normes sociales. Les personnes qui ne jouent pas le jeu peuvent être sanctionnées.

À travers leurs décisions, les SLB sont en prise directe avec les vies des personnes ayant une influence directe sur la vie et le vécu des personnes. Il faut que la décision des SLB prenne en compte le vécu des personnes, la décision doit être adaptée et ajustée aux circonstances individuelles ou locales. Ce travail est éloigné des règles bureaucratiques impersonnelles et générales qui seraient les mêmes pour tout le monde. C’est un travail difficile à standardiser et à tayloriser.

{{citation bloc|In delivering policy, street-level bureaucrats make decisions about people that affect their life chances. (...) In short, the reality of the work of SLB could hardly be farther from the bureaucratic ideal of impersonal detachment in decision-making.}}

== Les conditions de travail des SLB ==

Nous allons mettre l’accent sur cinq dimensions particulières cruciales :
*inadéquation chronique des ressources, car la demande de services tend à dépasser l’offre (à coping strategies) : les SLB n’ont pas assez de ressources afin de couvrir l’ensemble des besoins auxquels ils devraient répondre. Ils n’arrivent pas à couvrir l’ensemble des besoins. Lipsky parle d’élasticité de la demande. La demande d’action publique est basée sur celle des citoyens. Lipsky montre de manière convaincante qu’il y a toujours une insuffisance de l’offre par rapport à la demande. Par exemple, une nouvelle offre de logement va créer une adéquation du côté de la demande des citoyens. La demande d’action publique excède toujours l’offre de prestations ou de services. Les SLB se trouvent dans une position où ils doivent systématiquement rationner une offre. Dans le domaine des politiques sociales, cela vise à renverser le problème. La question n’est pas de savoir quelle est la bonne mesure pour le bénéficiaire, mais quel est le bon bénéficiaire pour la mesure. Des coping strategies sont des stratégies qui permettent de « faire avec ».
*ambiguïté/conflictualité des buts politiques et organisationnels : les SLB font face à des objectifs qui peuvent être ambigus, pas très précis ou dans d’autres cas, qui peuvent être contradictoires. Certains objectifs peuvent insister sur la mission de service publique, d’autres objectifs vont insister sur la réduction des coûts. C’est un élément structurel dans le travail des SLB.
*impossibilité/difficulté à mesurer leur performance: tout n’est pas quantifiable. Certaines choses se mesurent beaucoup plus facilement que d’autres. On peut mesurer les outputs, à savoir la production administrative, mais on ne peut pas mesure l’outcome qui est le résultat pour la société. Très souvent, les SLB aimeraient mettre en avant les éléments qui sont difficiles à mesurer.
*nature paradoxale des « clients » (ils ne peuvent pas s’adresser ailleurs + coopération active requise) : c’est une nature qui est paradoxale. Les clients des SLB ne peuvent aller vers des administrations alternatives. On parle de « clients », mais ce ne sont pas des clients volontaires et dans la plupart des cas, ils n’ont pas le choix de s’adresser ailleurs. Si on veut changer les gens (« people changing ») il doit y avoir une coopération de la personne, si ce qui est attendu est que la personne soit partie prenante, le résultat de l’action devient plus problématique imprévisible parce que cela dépend aussi de la bonne volonté de la personne.
*nature du rôle des SLB : le rôle de catégorisation (« people-processing ») est un rôle qui doit s’accommoder du rôle d’aide et de soutien aux personnes. D’autre part, le SLB a un rôle-frontière (« boundary actors ») se trouvant en position d’intermédiaires qui est par la même, forcement délicate.

== Thèse centrale : « street-level bureaucrats as policy makers » ==

La thèse centrale de Lipsky est très forte. Les décisions des SLB ne vont pas de soi, ce ne sont pas des applications mécaniques, parfois, il faut trouver des stratégies pour s’en sortir et donc les SLB vont établir des routines et des stratégies qui sont propres pour gérer des conditions de travail. Ces décisions, ces routines, ces stratégies et ces astuces mises en œuvre par les SLB deviennent la « politique publique ». Pour Lipsky, afin de comprendre la politique publique, il faut regarder les pratiques sur le terrain et voir quel type de prestation est, dans les faits, délivrés aux citoyens. C’est une thèse qui parle de policy-makers.

{{citation bloc|I argue that the decisions of street-level bureaucrats, the routines they establish, and the devices they invent to cope with uncertainties and work pressures, effectively become the public policies they carry out. I argue that public policy is not best understood as made in legislatures or top-floor suites of high-ranking administrators, because in important ways it is actually made in the crowded offices and daily encounters of street-level workers.}}

== « Policy making role » : deux dimensions ==

Cette thèse ce décline en deux dimensions principales.

1) Pouvoir discrétionnaire dans les décisions concernant les citoyens à Définition large de la notion de « discrétion »

La discrétion est la « liberté d’agir et de juger par soi-même ». Il y a la possibilité au moment de l’application d’une règle d’interpréter cette règle dans un certain sens. Le SLB a toujours un pouvoir discrétionnaire qui parfois peut lui être reconnu clairement, parfois non-informel. La capacité d’interprétation d’une règle est {{citation|la flexibilité de décider de quelque chose au sein d’un cadre plus général de règles}}. Il y a un pouvoir discrétionnaire dans l’application d’une politique publique. Les décisions peuvent affecter profondément la vie des citoyens.

Pour Adler et Asquith dans ''Discretion and power'' publié en 1993, le pouvoir discrétionnaire appliqué aux agents de la fonction publique est « A public official has discretion whenever the effective limits of his power leave him free to make a choice among possible courses of action or inaction ». Les SLB ont un pouvoir discrétionnaire dans la détermination de la nature, du volume et de la qualité des prestations à fournir et des sanctions à infliger.

Le pouvoir discrétionnaire des SLB n’est pas du tout la liberté totale. C’est un pouvoir qui s’inscrit dans un contexte où de nombreuses normes et règles existent venant contraindre et encadrer le pouvoir discrétionnaire des SLB avec un cadre législatif, un cadre règlementaire, des règles d’organisation, des directives de la hiérarchie, des procédures, mais aussi des normes et des valeurs au niveau du groupe organisationnel et du groupe professionnel. Cela ne veut pas dire qu’il n’y a pas de préférences personnelles, mais qu’elles peuvent intervenir dans un contexte. C’est au milieu de ces éléments que le SLB est appelé à exercer son activité.

La question est de savoir quel type de contrôle démocratique peut être exercé sur le SLB. La capacité de contrôle est souvent faible pour deux raisons principales :
*asymétrie d’informations : le pouvoir politique n’a pas les informations suffisantes sur l’activité de terrain des SLB pour pouvoir contrôler de manière efficace les activités.
*difficulté de tout visibiliser pour le pouvoir politique : le pouvoir politique ne peut visibiliser que certains aspects du travail des SLB, mais il ne peut visibiliser l’ensemble du travail des SLB.

De par ces deux éléments, la possibilité du pouvoir des autorités de contrôler les SLB est limitée selon Lipsky. Meyers et Vorsanger montrent dans le chapitre XIX intitulé ''Street-Level Bureaucrats and the Implementation of Public Policy'' de l’ouvrage ''Handbook of public administration'' publié en 2003 que les SLB agissent dans un contexte de nature contraignante. Concernant les règles organisationnelles, dans toutes les organisations, il y a une abondance de règles et de procédures afin d’essayer de contrôler le travail des SLB. Souvent, il y a une abondance telle de règles qu’il est impossible d’obéir à toutes les règles, ils ont un pouvoir de sélectionner les règles dont ils vont se servir. Dans la plupart des organisations ou des services où il y a des SLB, il y a une insuffisance de ressources. Dans ce cas, il faut trouver une stratégie pour contourner l’inadéquation des ressources. Souvent, cela vise à sélectionner les bénéficiaires qui vont permettre d’atteindre les meilleurs résultats. Une autre possibilité est d’adopter des formes de routinisation de leur travail. On ne va pas individualiser la prestation aux circonstances individuelles et personnes de toutes les personnes, on va plutôt faire de la routine en privilégiant une application bureaucratique du travail de terrain. Il y a une difficulté à contrôler complètement le SLB, mais en même temps, le SLB ne peut pas faire tout ce qu’il veut, la discrétion est un pouvoir relatif. Pour Lipsky, « discretion is formally circumscribed by rules and relatively close supervision ».

2) Autonomie relative des SLB par rapport à l’autorité de l’organisation

Pour Lipsky, il y a divergence d’intérêts et de ressources à disposition entre les SLB et les chefs de service ou les managers. À partir du moment où ils n’ont pas les mêmes intérêts, il y a un potentiel de résistance pour résister aux injonctions des chefs de service voire au contenu des politiques publiques.

Par les stratégies et ressources de résistance
*refus d’accomplir certaines tâches : s’en tenir au cahier des charges ;
*s’en tenir au minimum requis ;
*accomplissement volontairement rigide du travail: ne pas communiquer des informations ;
*détention d’expertise-clé/information : volonté de monopoliser l’information ;
*position de faible observabilité des comportements : cela fait que ce qui se passe dans l’interaction de face à face est quelque chose qui très souvent peut rester dans le binôme, ne pas être observé et ne pas donner d’information au-dessus.

{{citation bloc|In street-level bureaucracies, the resources of lower-level workers are greater than those often possessed by subordinates in other work contexts »|Lipsky}}.

Il y a deux ordres de différences entre les SLB et les managers :
*priorités professionnelles: les managers vont estimer que la mission des SLB est d’atteindre des résultats qui correspondent aux buts de l’organisation (culture managériale) alors que les SLB privilégieraient une gestion de la charge de travail en adéquation avec les préférences personnelles ou les normes professionnelles (éthique personnelle ou culture professionnelle). Avec l’assurance chômage ; la norme managériale est de réinsérer les gens le plus rapidement possible. Les SLB qui sont au contact des chômeurs, des bénéficiaires, vont peut-être décider de prendre plus de temps dans le cadre d’appréciations personnelles. Le pouvoir discrétionnaire existe, mais il n’est pas toujours utilisé contre le pouvoir des managers ou les attentes des supérieurs hiérarchiques. Une première ligne de tension/conflit qui est que les mécanismes de gestion des cas (SLB) peuvent aller à l’encontre des buts de la politique ou de l’organisation (managers).
*intérêts propres : les managers ont intérêt à contrôler/réduire le pouvoir discrétionnaire des SLB à travers des directives ou encore limiter le contact des SLB avec les citoyens, alors que SLB vont tout faire pour maintenir/étendre leur autonomie professionnelle. Il y a une deuxième ligne de tension/conflit entre la défense des prérogatives discrétionnaires et contrôle managérial.

Le pouvoir de SLB est présenté par Lipsky comme étant très important, mais c’est un pouvoir qui existe et qui peut être toujours déployé dans différentes directions : {{citation|SLB will use existing regulations and administration provisions to circumvent reforms which limit their discretion}}.

Meyers et Vorsanger dans ''Street-Level Bureaucrats and the Implementation of Public Policy'' distinguent des enjeux normatifs et évaluatifs du pouvoir discrétionnaire des SLB :
*gouvernance démocratique : quelle légitimité démocratique du pouvoir discrétionnaire des SLB ? Cela interroge la légitimée à faire la politique. C’est question est très importante. Soit ils n’ont aucune légitimité, soit comme c’est eux qui ont le lien direct avec les citoyens et les usagers, c’est eux qui ont une expertise professionnelle et peuvent savoir quelle est la meilleure prestation, qualité de prestations ou de service la meilleure possible.
*égalité de traitement vs individualisation des prestations dans un contexte de limitation des ressources et de difficultés de contrôler la qualité des prestations : toute politique publique devrait viser à ce que tous les citoyens puissent accéder aux ressources. Il peut y avoir deux attitudes par rapport à cette tension, soit allant à l’encontre de l’égalité de traitement avec du privilège ou du favoritisme, ou on peut dire que ce sont des experts de leur champ et donc dans un contexte d’inadéquation des ressources. Il y a des SLB qui arrivent à faire en sorte que les prestations aillent vers les personnes qui en ont le plus besoin.
rôle discrétionnaire des SLB et efficacité politique : si on estime que l’efficacité politique est la loyauté à la politique, à sa finalité et à son efficacité, alors le pouvoir discrétionnaire et catastrophique. Dans ce cas, le travail des SLB est d’améliorer la loi. Une pratique au contact direct de la demande des citoyens devrait être mieux ajustée à cette demande. Suivant la définition de l’efficacité politique, si l’efficacité politique est d’appliquer la loi le plus fidèlement possible, le pouvoir discrétionnaire est une catastrophe. C’est une question de l’efficacité politique.

== Illustration empirique : les réformes de politiques sociales aux États-Unis ==

Dans cette étude de cas, la réforme analysée est la « WORK PAYS » POLICY. Les destinataires de la réforme sont ceux qui reçoivent l’argent de la AFDC (Aid to Families with Dependent Children, AFDC). Le but est d’influencer leur rapport au monde du travail, ce que Meyers, Glaser et MacDonald dans ''On the front lines of welfare delivery: are workings implementing policy reforms?'' publié en 1998 résument comme {{citation|promote work over welfare and self-sufficiency over welfare dependence}}. Le contenu est un mélange d’incitations au travail et de désincitations à l’aide sociale. C’est un programme de changement de la politique sociale avec un passage du WELFARE au WORKFARE (« It always pays to work! »). Pour pouvoir mettre en œuvre cette réforme, il faut convaincre les bénéficiaires, mais aussi des SLB pour relayer la réforme.

Les questions de recherche sont de savoir qu’est-ce que la politique « WORK PAYS » implique pour le travail des SLB locaux et quelles activités sont théoriquement attendues d’eux ? D’autre part, une autre question est quelles transactions/interactions ont effectivement eu lieu entre les SLB et les clients (récipiendaires de l’AFDC) et si celles-ci étaient-elles conformes aux objectifs principaux de la réforme.

La démarche méthodologique est intéressante. La première question de recherche est la construction d’un modèle hypothétique des relations SLB-clients. La deuxième question est l’analyse du contenu des interactions et des entretiens de face-à-face SLB-clients dans quatre comtés représentatifs, avec des observations des interactions de face-à-face et des entretiens semi-directifs avec des SLB.

Les principaux résultats de la première question sont que les SLB doivent transmettre des informations spécifiques à savoir l’existence de nouvelles règles, les nouvelles opportunités de combinaison WORK-WELFARE, les nouveaux programmes d’entraînement/soutien ainsi que les relations complexes entre programmes. Les SLB doivent utiliser une discrétion « positive » afin de faire comprendre le changement de la politique et individualiser le traitement des clients.

Les principaux résultats de l’étude empirique sont de savoir si les SLB ont transmis ces informations. Les résultats sont que cela se passe rarement, le mot d’ordre « it pays to work » n’est jamais mentionné et la domination de l’ancienne culture (test de l’éligibilité) est persistante. Selon un agent d’un service étudié, {{citation|It would be a waste of time to tell every client about those work programs. They are not thinking about work when they come in here. They want their check}}.

<gallery mode="packed" widths=300px heights=250px>
app1 réformes de politiques sociales aux États-Unis 1.png|
app1 réformes de politiques sociales aux États-Unis 2.png|
</gallery>

À la question est-ce que les SLB ont exercé leur discrétion positive, on voit qu’il y a un usage très peu courant (25% des interactions seulement – cf. Table 2) et une perpétuation d’interactions « routinisées ». Pour expliquer ces résultats, il faut comprendre qu’il y a une inadaptation des ressources à disposition et une incompatibilité avec le rôle professionnel.

Les conclusions interrogent deux questions. Quid de la mise en œuvre de la politique « WORK PAYS » ? Oui au niveau technique et légal, mais non au niveau du terrain (faible conformité des transactions SLB/clients avec les objectifs de la politique). Cette étude montre que ce n’est pas une mauvaise volonté des SLB. L’explication mise en avant est plus intéressante faisant appel à différentes conditions de travail. Il y a les conditions de travail. Les auteurs montrent que les agents n’avaient pas le temps à disposition pour accomplir les nouvelles tâches dans un même temps de travail. Il y avait également un problème d’argent. En plus, il n’y avait aucun indicateur de performance portant sur les nouvelles missions faisant que l’attachement à une nouvelle culture ne comporte aucune prise de risque pour les SLB alors qu’ils étaient évalués sur les anciennes tâches. Il y a différents facteurs que l’on peut mettre en avant relevant des conditions de travail, de l’attachement à une ancienne culture et relevant à une incompréhension de la nouvelle vision de l’État social.

= Apports et limites de l’approche =

Les apports de ces approches à l’étude de l’administration publique sont l’analyse de la désagrégation du concept d’administration publique (AP), c’est une manière de réhabiliter les petits fonctionnaires, donner de l’intérêt pour le fonctionnement concret et quotidien de l’administration publique, ou encore donner une perspective dynamique et relationnelle de l’administration publique.

À l’étude de la mise en œuvre des politiques publiques, en termes d’apport, on voit qu’il y a des ouvertures à de nouvelles perspectives de recherche notamment concernant le rôle politique de la « basse » administration. D’autre part, cela engendre une analyse fine des politiques publiques à « État au très concret » comme le confèrent les ouvrages de Dubois ou Weller.

Les critiques et limites sont d’abord qu’il y a un niveau de généralité important à risque de négliger le poids des contextes professionnels spécifiques, il y a une absence des fonctionnaires de niveau intermédiaire, il est plus intéressant de faire appel à toute la chaine d’exécution. Il y a souvent dans les études SLB une « zone floue » sur les conditions du pouvoir discrétionnaire des SLB, comme le stipulent Meyers et Vorsanger, avec une variété des sources de contrôle et une variété des contextes de mise en œuvre. D’autre part, il y a un très fort trade-off méthodologique entre des études de cas traditionnelles et des enquêtes larges.

Pour Meyers et Vorsanger dans ''Street-Level Bureaucrats and the Implementation of Public Policy'', {{citation|Front-line workers in public agencies play an important but often overlooked role in the shaping of policy delivery, output and impact. They have been overlooked by many policy officials, who are surprised by the nondelivery or distorted implementation of their policy directives. They have been overlooked by scholars of the policy process, whose interest often ends with the adoption of these directives. (...) Giving more prominent attention to the activities and influence of SLB will enrich our understanding of implementation successes and failures. But crediting those successes and failures to street-level bureaucrats alone, can easily distract us from an analysis of the political, policy design and organizational factors that shape their actions}}.

= References =
<references/>

[[Category:science-politique]]
[[Category:Administration et politiques publiques]]
[[Category:Jean-Michel Bonvin]]
[[Category:2012]]
[[Category:2013]]
[[Category:2014]]